封面故事丨奔跑的“光业” ：一家新律所逆势生长的秘密

2026年6月，北京市丰台区丽泽金融商务区汇亚大厦43层，北京光业律师事务所（以下简称光业律所）总所新办公室正式启用。这是该律所自2024年2月成立以来，正式设立总所、入驻丽泽金融商务区的重要节点。

两年多时间，从两位创始人到百余人的团队，从初创地丰台区石榴中心到总所落址“北京国际法商融合示范区”，光业律所跑过了大多数新设律所五六年才能走过的路。坐在新办公室的“90后”律所主任徐坤用“战战兢兢、夕惕若厉”八个字形容他此刻的心境，“光业仍然是一家年轻的、需要不断进步的律所”。

光业律所这匹行业“黑马”是怎么跑出来的？其样本意义又在哪里？要回答这些问题，就要先看看它脚下的土壤。

行业变局中的新样本

过去十年，我国法律服务行业体量稳步增长。

司法部数据显示，截至2025年9月，全国律师事务所已达4.5万家，执业律师83万人。在2015年，这两个数字分别为2.4万家和29.7万人——律所数量接近翻倍，律师人数增长近1.8倍。

在攀升的总量之下，是悄然换挡的“引擎”。某法律行业研究机构梳理近十年数据后发现，律所数量年增长率从2016年的8.33％降至2025年的4.65％，律师人数增速从2018年15.89％的峰值回落至2025年的3.75％。法律服务行业已从“量的增长”转向“质的提升”。

与此同时，行业内部的结构性分化日益显著。据行业研究机构数据，截至2025年9月，全国百人所达633家，千人所达6家，头部机构凭借品牌与规模优势持续扩张，资源加速向头部聚集。法律服务行业市场规模在2024年突破3000亿元，但高端市场被少数头部机构占据，普通法律服务长期被低估的矛盾也在加深。一面是头部机构凭借品牌和规模继续向上走，另一面是中小律所面临获取客户难、服务同质化、价格走低的压力。

党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。司法部印发的《全国公共法律服务体系建设规划（2021—2025年）》也将“提升律师队伍专业化、规模化、国际化水平”列为重要方向。在此背景下，新设律所的生存与发展是每一位律所创办者都必须直面的课题。

光业律所的故事，正是从这片土壤里长出来的。

“倒逼”出来的加速度

光业律所的第一个破局点，在于品牌策略上的清晰认知。

新律所没有几十年的品牌积累，知名度低、当事人的初始信任程度不足，这是劣势。但徐坤选择换个角度看：“我们没有一出生就躺在‘功劳簿’上，反而‘倒逼’着我们做正确的事。我们必须躬下身子，踏踏实实地把业务做好，把当事人服务好。”

这种“倒逼”的压力，驱动着光业律所不断寻找自身独特的价值。徐坤说：“所有老牌的、传统的事物，往往不是被同类型的老牌竞争对手打败的，而是被不起眼的新事物打败的。后起之秀与老牌律所竞争，一定要创造出差异化的价值。如果你提供的服务和别人一样，别人为什么要选你？”

这一逻辑贯穿光业律所的每一项决策中，律所总部选址丽泽金融商务区便是典型例证。选址之前，徐坤和杜晓敏两位主任在周边考察了很长时间。该区域租金比周边高出不少，但办公场所视野好、楼层高，毗邻当地地标建筑，可显著提升律所品牌形象；再者，马路对面正在建设大型购物中心及2027年即将竣工的丽泽城市航站楼，若有外地客户从大兴机场出来，最快20分钟就能坐到光业律所的沙发上。

“先在一个高点建立品牌认知，再由高到低辐射。”徐坤这样解释选址逻辑，借鉴了知名汽车品牌的建设思路。但紧接着他补充道：“好的办公环境背后，必须有与之相匹配的人才和服务。”律所品牌最终要落到办案质量、执业操守和客户信任这些更扎实的事情上。

走进光业律所新址，环形通道让行走动线自然区分，半开放式工位区方便团队沟通，刻意隔出的走廊让律师办公与客户接待互不干扰。“门开在哪儿，客户一进来，先看见什么，后看见什么，每一处都要设计好。”杜晓敏带着本刊记者参观律所新办公场所时，对墙面颜色、桌椅材质触感、沙发摆放角度等如数家珍。这些细节均是她和徐坤一遍遍打磨出来的。

“高举高打”的背后，是一整套由价值观兜底、由执行力支撑的品牌策略。而这一选择，也与丽泽金融商务区的战略定位高度契合。作为丰台区重点建设的新兴金融功能区，丽泽正在打造“北京国际法商融合示范区”。

2026年7月5日，2026法治文明交流互鉴大会在北京举行，光业律所作为律所代表受邀参会。会上，“中国—东盟学院”正式成立，北京国际法商融合示范区全球智库同步揭牌，《国际法商融合丽泽倡议》顺利发布。对光业律所而言，此次受邀参会既是对其专业能力的认可，也是难得的发展机遇和国际化窗口。

逆流而上的选择

光业律所的第二个特色，是在业务方向上同样走出了与众不同的路径。

近年来，不少头部机构纷纷布局涉外、跨境、数据合规等高价值客户单价领域，新设律所也常以“专精涉外”“精品金融”为定位。然而，光业律所却反其道而行之，业务涉及银行金融、知识产权、资产证券化、房地产、税法、兼并与收购、劳动争议、公司商务、争议解决等多个领域，并把民商事、刑事、行政等基础性业务作为主攻方向。

“我们现在的重点还是做当事人需求最大的综合业务，并没有刻意倾向于某个业务领域，”徐坤的判断很务实，“新设律所周期有限、人力有限、容错率低，走错一步可能就会导致全面崩盘。我们要稳着来，把擅长的领域打透，反复验证后再拓边界。”

光业律所的定位是“综合精品所”。“综合”指业务类型综合，即把当事人在生活中最常遇到的纠纷类型都接住；“精品”则是把这些看似普通的案件都当成精品案件来办，让普通群众也能享受高品质的法律服务。这既是一种市场判断，也与法律服务机构的人民性底色高度契合。

在这种定位的指引下，便有了律所进门处那面锦旗墙——“正义的守护者，人民的好律师”“贴心服务温暖人心，依法维权排忧解难”“严谨办案坚守法治初心，同心聚力尽显光业担当”。锦旗背后的案件横跨工伤赔偿、婚姻家事、行政处罚、借贷纠纷等领域，大多涉及普通人的寻常事。每一面锦旗背后，都承载着光业律师深夜赶路开庭、凌晨研究案卷的付出与坚守。

在徐坤看来，这就是光业律所专业性的体现：不因案件小、案情简单就敷衍了事，也不因费用低而只走流程。当事人的真实需求，才是办案的起点和终点。

把客户体验做成竞争力

光业律所的第三个发力点，是把客户体验拆解成一道道可执行的服务工序。

本刊记者到访时，在楼下大厅遇见了两位从河北赶来的当事人。他们因为民事借贷纠纷在执行阶段遇到瓶颈，从短视频平台看到律所信息后专程来访。两位当事人进门前先在大堂录了段视频发给家人，语气里带着“终于找对地方”的踏实。

负责接待的不是行政人员，而是“客户顾问”。这一岗位参照了华为客户工程部的模式，专门负责客户接待，不兼管内部行政事务。徐坤后来解释道：“我们给予客户顾问更高的尊重和认可，同时对应更高的要求，包括反应速度、表达能力、细节意识、心理素质等方面，因为他们是律所的门面，代表了客户的第一印象。”

光业律所还设置了“法务秘书”一职。其由来很具体：律师通常比较理性，案件没有新进展时，往往不知该和客户说什么。法务秘书便承担起高频、定期向客户汇报案情，收集细碎需求的职责。“我们叫陪跑，也叫陪伴。”徐坤说。

这种精细化的分工，其背后是光业律所对律所产品属性的重新理解。徐坤直言：“其他行业已有非常先进的组织架构、工作流程等，但尚未被律师行业充分借鉴。”光业律所想做的是把产品思维融入律所运营，借鉴制造业、服务业中以客户体验为中心的设计逻辑，把律师在前方“冲锋”与运营、客户顾问、法务秘书、行政、品牌等支撑团队在后方保障理顺。

在具体机制上，光业律所有不少让人印象深刻的细节。

例如，服务意见卡的设计。其灵感来自徐坤一次外出吃饭，他发现菜端上来离顾客很远，需要自己二次摆位；餐具有个大提手正对顾客，夹菜很不方便，他觉得这些服务可以进一步规范改善，但餐厅并没有收集顾客意见的渠道。这个细节触发他思考：律所该如何做好对客户意见的收集工作？从那以后，光业律所每张接待桌上都放着服务意见卡，客户扫码反馈，后台自动同步到工作群，由律所主任当天回电。

再如，客工组的设置。其全称为“客户工作组”，专门负责收集、处理、反馈客户意见。律所内部有一条硬性规则：客户等待超过10分钟，无论问题是否解决，前台都必须第一时间报告主任；对等待过久的客户，给予咨询费减免或赠送伴手礼。

机制之外，服务细节同样被纳入日常管理，如客户进来时，接待人员表情要饱满、不能冷脸玩手机；律师出庭、外勤时，必须着正装；客户开车到楼下，接待人员要能立刻叫出其姓氏并迎接……在多数律所还在“拼资源、拼价格”时，光业律所已将竞争拉到了服务质感这一更高维度。徐坤说：“这些服务细节的底层逻辑是，客户都具备足够的判断力与智慧，他们寻求的不是最便宜的律师，也不是最有名的律师，而是最让人省心、最让人放心的律师。”

求贤若渴者，人亦趋之

人才，是光业律所快速发展的第四个关键词。

“千军易得，一将难求。”在总所新址筹建过程中，徐坤感受最深的就是这一点。他说：“光业处于相对快速的发展期，需求和发展速度把人才缺口拉扯得很明显。我们需要的不是人数的增加，而是人才的增加。”

招聘是光业律所花心思最多的地方。徐坤认为，律所不该在求职者面前高人一等，反而要低一等；要像孔雀开屏一样展示自己。例如，前台精心布置，面试官按时到位，初试和复试尽量安排在同一天，“尽量不让面试者跑第二趟”。

在用人标准上，光业律所有两条核心指标：一是价值观端正；二是实事求是，有真正解决问题的能力。学历、年龄等都不构成第一道门槛。“我们不要求应聘者是道德模范，但要认可光业律所团队的价值观，不走歪门邪道，要做正确的事。”徐坤将其拆解为三方面：不作恶、讲诚信、有执行力。“不作恶，是不能做伤害客户的事情，不能霸凌同事；讲诚信，是说到做到；有执行力，是想办法把想法落地。”

目前，光业律所的执业律师与非律师人数比例接近5∶5，徐坤甚至觉得4∶6更理想。在光业律所的蓝图里，律所不是律师人数的简单叠加，而是一条有标准、有分工、有反馈、有迭代的法律服务产品线。“要提供好的服务和客户体验，必须有足够的职能部门和支撑部门。律师的时间非常宝贵，要用在刀刃上。”

“人才理应获得更丰厚的回报，”徐坤说，“但除了薪酬，他们更看重职业前景，以及能不能实现人生价值和社会价值。一个组织追求什么，就会吸引什么样的人过来。”

战战兢兢，全力以赴

关于下一步，徐坤的时间表很清晰：先在北京开设市内分所，再择机布局其他省市。按照北京市律所管理规定，律所须执业满3年方可设立分所。到2027年2月，光业律所将正式“解锁”这一资格。“光业发展得可能比普通律所快一点，提前把总部搬到丽泽，就是为开设分所做准备。”徐坤说。

“未来三年到五年，光业的目标是成为一家真正让人放心的、值得托付的律所，”徐坤说，“让客户一提到光业，就想到高品质的法律服务。”

“高品质”三个字听起来朴素，但要落到律所的每一面墙、每一张桌子、每一通客户电话、每一次开庭里，它需要的不是运气，而是日复一日地“战战兢兢、全力以赴”。

光业样本的价值，不在于它跑得多快，而在于它指出了一个方向：当行业从“量的增长”转向“质的提升”时，新设律所的破局点，是把基础做成精品，把短板做成方法，把“小案”做成标杆；以专业定力对抗同质化，以精细化运营对抗粗放式生长，以持续创新对抗路径依赖。

正如徐坤所说：“方向对了，就不怕路远。只要持续创造价值，成功就只是时间的问题。”站在新起点上，光业律所的下一程，才刚刚开始。

来源：法律与生活杂志